某房地產(chǎn)集團(tuán)組織管控咨詢案例
文章來源：博納國際咨詢
【項(xiàng)目背景】
客戶企業(yè)成立于2000年，是一家總部位于上海、以房地產(chǎn)開發(fā)為主業(yè)的民營房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)集團(tuán)。在上海已完成兩個樓盤的開發(fā)，其余十個左右房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目都位于長三角地區(qū)的二三線城市。在發(fā)展過程中，客戶抓住機(jī)遇，收購了一些國有企業(yè)，使得它的業(yè)務(wù)越來越多元化，使得集團(tuán)管理進(jìn)一步復(fù)雜化。目前客戶共有十個左右房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目，屬于典型的異地多項(xiàng)目開發(fā)模式?？偛康娜藛T比較精簡。項(xiàng)目的管理和開發(fā)主要由項(xiàng)目總經(jīng)理負(fù)責(zé)。項(xiàng)目管理比較粗放，還處于領(lǐng)導(dǎo)人經(jīng)驗(yàn)管理階段。
典型問題如下：
• 粗放的、受制于集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)個人的管理模式與集團(tuán)發(fā)展規(guī)模不相適應(yīng)，需要建立科學(xué)、規(guī)范的集團(tuán)管控體系。對房地產(chǎn)業(yè)務(wù)事無巨細(xì)的決策和參與耗費(fèi)了集團(tuán)高層太多的時間和精力，無法騰出時間處理集團(tuán)戰(zhàn)略和其他業(yè)務(wù)的問題。
• 原先集團(tuán)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)和人員配備已經(jīng)不合適，需要對組織結(jié)構(gòu)、部門崗位職責(zé)進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。
• 缺乏標(biāo)準(zhǔn)的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)管理流程，隨著異地項(xiàng)目公司的增多，業(yè)務(wù)無法進(jìn)行有效管理。各項(xiàng)目之間的管理差異非常大，集團(tuán)職能部門作用不大，形同虛設(shè)。如何強(qiáng)化集團(tuán)職能部門作用非常關(guān)鍵。
客戶意識到需要通過加強(qiáng)集團(tuán)管控、明確業(yè)務(wù)管理流程和人力資源管理，來強(qiáng)化集團(tuán)發(fā)展的穩(wěn)定性。
【項(xiàng)目目標(biāo)】
2006年10月，博納咨詢與客戶進(jìn)行溝通，就集團(tuán)在管理上遇到的問題進(jìn)行深入探討。博納咨詢對其進(jìn)行初步調(diào)研和分析之后，提出了管理改進(jìn)思路和目標(biāo)，并得到了對方的認(rèn)可。雙方隨后簽訂合作協(xié)議，由博納咨詢?yōu)槠涮峁?zhàn)略梳理、組織架構(gòu)調(diào)整、業(yè)務(wù)管理流程建設(shè)、人力資源管理等內(nèi)容。咨詢工作的主要目標(biāo)成果確定為：
• 業(yè)務(wù)流程評估報告
• 戰(zhàn)略研討材料
• 權(quán)責(zé)體系方案
• 業(yè)務(wù)流程體系策劃方案
• 組織管理手冊
• 流程管理手冊
• 績效管理體系方案
【項(xiàng)目實(shí)施過程】
本項(xiàng)目于2006年12月啟動，共歷時16周。主要工作階段安排如下：
1、 項(xiàng)目調(diào)研。項(xiàng)目前期對集團(tuán)高層、各管理部門進(jìn)行了深入訪談、調(diào)研。此外，還對異地項(xiàng)目公司進(jìn)行了走訪，詳細(xì)了解了客戶房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的管理現(xiàn)狀。
2、 組織架構(gòu)設(shè)計(jì)。梳理了客戶的業(yè)務(wù)，明確了房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的主業(yè)地位，同時考慮了將來的租賃、能源等業(yè)務(wù)。基于此，重新設(shè)計(jì)了客戶的組織架構(gòu)、部門設(shè)計(jì)、崗位職責(zé)。根據(jù)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的特點(diǎn)和集團(tuán)管控要求，優(yōu)化了房地產(chǎn)業(yè)務(wù)管理部門。
3、 建立了完善的集團(tuán)權(quán)責(zé)體系和管控體系。根據(jù)客戶“異地多項(xiàng)目”的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，采用有收有放的策略，加強(qiáng)項(xiàng)目前期運(yùn)作流程的管控，適當(dāng)下放施工過程的管控，但加強(qiáng)了這方面的監(jiān)督。相應(yīng)的，建議客戶增強(qiáng)總部相應(yīng)職能的管理能力。明確了各條業(yè)務(wù)線的管理權(quán)限設(shè)置，包括人事、資金、采購、審批等關(guān)鍵權(quán)限。同時，建議客戶建立網(wǎng)上審批系統(tǒng)，提升遠(yuǎn)距離的管理效率。
4、 建立了完整的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)管理流程體系。從項(xiàng)目初期的地塊考察，到項(xiàng)目的物業(yè)管理，都建立了業(yè)務(wù)流程。這些業(yè)務(wù)流程內(nèi)容包括關(guān)鍵事項(xiàng)、每個事項(xiàng)的責(zé)任崗位、操作標(biāo)準(zhǔn)、需要留底的內(nèi)容等要求。通過業(yè)務(wù)管理的標(biāo)準(zhǔn)化、一體化，強(qiáng)化集團(tuán)控制能力，便于更多異地項(xiàng)目的管理能力的復(fù)制。
5、 優(yōu)化了薪酬考核體系。根據(jù)集團(tuán)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的發(fā)展現(xiàn)狀，將各職能專業(yè)人員納入規(guī)范的置業(yè)發(fā)展通道中，劃分嚴(yán)格的崗位等級，并與薪酬體系相匹配。結(jié)合專門的考核體系，使得員工的績效管理規(guī)范化、高效化。
6、 項(xiàng)目推廣。所有咨詢成果完成后，協(xié)助客戶進(jìn)行全新的管理方式推廣。從集團(tuán)到項(xiàng)目公司，逐級進(jìn)行宣灌。同時培訓(xùn)客戶的企業(yè)管理人員，以便能專業(yè)的操作整套管理體系，實(shí)現(xiàn)從“授之以魚”到“授之以漁”的轉(zhuǎn)變。
【項(xiàng)目效果】
通過多次的溝通、修訂，客戶的組織架構(gòu)、部門崗位設(shè)置和職責(zé)有了全新的提升。同時也為房地產(chǎn)業(yè)務(wù)管理流程的順利執(zhí)行打下了組織基礎(chǔ)?？蛻纛I(lǐng)導(dǎo)對此次咨詢項(xiàng)目給予了積極配合和高度評價。其管理變革效果主要體現(xiàn)在：
1、 明確并貫徹了集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略方向。
2、 明確了集團(tuán)組織架構(gòu)，并為集團(tuán)將來的多元化戰(zhàn)略準(zhǔn)備了接口，提供了人才、組織等方面的建議。
3、 明確了集團(tuán)各部門、各項(xiàng)目公司、崗位的職責(zé)和工作要求；管控體系的建立為集團(tuán)將來更多房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的運(yùn)作打下了組織基礎(chǔ)；也為集團(tuán)高層從日常工作中騰出精力考慮更多業(yè)務(wù)、更高層次的問題。
4、 建立了完整的業(yè)務(wù)管理流程體系，為集團(tuán)的高效運(yùn)行和管理提供了基礎(chǔ)。同時績效薪酬體系的配合，很好的體現(xiàn)了企業(yè)發(fā)展與員工個人發(fā)展的結(jié)合，提升了員工工作滿意度。
5、 規(guī)范了企業(yè)內(nèi)部管理方式。在集團(tuán)總部職能有收有放的情況下，需要對“收”的職能進(jìn)行加強(qiáng)，通過人員培訓(xùn)、換崗等方式達(dá)到目的。對于需要“放”的職能，集團(tuán)總部職能要加強(qiáng)監(jiān)督，特別是要按照流程規(guī)范進(jìn)行操作，定期檢查、核對。做到事前有計(jì)劃，事中有監(jiān)督，事后有獎罰。
客戶企業(yè)成立于2000年，是一家總部位于上海、以房地產(chǎn)開發(fā)為主業(yè)的民營房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)集團(tuán)。在上海已完成兩個樓盤的開發(fā)，其余十個左右房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目都位于長三角地區(qū)的二三線城市。在發(fā)展過程中，客戶抓住機(jī)遇，收購了一些國有企業(yè)，使得它的業(yè)務(wù)越來越多元化，使得集團(tuán)管理進(jìn)一步復(fù)雜化。目前客戶共有十個左右房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目，屬于典型的異地多項(xiàng)目開發(fā)模式?？偛康娜藛T比較精簡。項(xiàng)目的管理和開發(fā)主要由項(xiàng)目總經(jīng)理負(fù)責(zé)。項(xiàng)目管理比較粗放，還處于領(lǐng)導(dǎo)人經(jīng)驗(yàn)管理階段。
典型問題如下：
• 粗放的、受制于集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)個人的管理模式與集團(tuán)發(fā)展規(guī)模不相適應(yīng)，需要建立科學(xué)、規(guī)范的集團(tuán)管控體系。對房地產(chǎn)業(yè)務(wù)事無巨細(xì)的決策和參與耗費(fèi)了集團(tuán)高層太多的時間和精力，無法騰出時間處理集團(tuán)戰(zhàn)略和其他業(yè)務(wù)的問題。
• 原先集團(tuán)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)和人員配備已經(jīng)不合適，需要對組織結(jié)構(gòu)、部門崗位職責(zé)進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。
• 缺乏標(biāo)準(zhǔn)的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)管理流程，隨著異地項(xiàng)目公司的增多，業(yè)務(wù)無法進(jìn)行有效管理。各項(xiàng)目之間的管理差異非常大，集團(tuán)職能部門作用不大，形同虛設(shè)。如何強(qiáng)化集團(tuán)職能部門作用非常關(guān)鍵。
客戶意識到需要通過加強(qiáng)集團(tuán)管控、明確業(yè)務(wù)管理流程和人力資源管理，來強(qiáng)化集團(tuán)發(fā)展的穩(wěn)定性。
【項(xiàng)目目標(biāo)】
2006年10月，博納咨詢與客戶進(jìn)行溝通，就集團(tuán)在管理上遇到的問題進(jìn)行深入探討。博納咨詢對其進(jìn)行初步調(diào)研和分析之后，提出了管理改進(jìn)思路和目標(biāo)，并得到了對方的認(rèn)可。雙方隨后簽訂合作協(xié)議，由博納咨詢?yōu)槠涮峁?zhàn)略梳理、組織架構(gòu)調(diào)整、業(yè)務(wù)管理流程建設(shè)、人力資源管理等內(nèi)容。咨詢工作的主要目標(biāo)成果確定為：
• 業(yè)務(wù)流程評估報告
• 戰(zhàn)略研討材料
• 權(quán)責(zé)體系方案
• 業(yè)務(wù)流程體系策劃方案
• 組織管理手冊
• 流程管理手冊
• 績效管理體系方案
【項(xiàng)目實(shí)施過程】
本項(xiàng)目于2006年12月啟動，共歷時16周。主要工作階段安排如下：
1、 項(xiàng)目調(diào)研。項(xiàng)目前期對集團(tuán)高層、各管理部門進(jìn)行了深入訪談、調(diào)研。此外，還對異地項(xiàng)目公司進(jìn)行了走訪，詳細(xì)了解了客戶房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的管理現(xiàn)狀。
2、 組織架構(gòu)設(shè)計(jì)。梳理了客戶的業(yè)務(wù)，明確了房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的主業(yè)地位，同時考慮了將來的租賃、能源等業(yè)務(wù)。基于此，重新設(shè)計(jì)了客戶的組織架構(gòu)、部門設(shè)計(jì)、崗位職責(zé)。根據(jù)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的特點(diǎn)和集團(tuán)管控要求，優(yōu)化了房地產(chǎn)業(yè)務(wù)管理部門。
3、 建立了完善的集團(tuán)權(quán)責(zé)體系和管控體系。根據(jù)客戶“異地多項(xiàng)目”的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，采用有收有放的策略，加強(qiáng)項(xiàng)目前期運(yùn)作流程的管控，適當(dāng)下放施工過程的管控，但加強(qiáng)了這方面的監(jiān)督。相應(yīng)的，建議客戶增強(qiáng)總部相應(yīng)職能的管理能力。明確了各條業(yè)務(wù)線的管理權(quán)限設(shè)置，包括人事、資金、采購、審批等關(guān)鍵權(quán)限。同時，建議客戶建立網(wǎng)上審批系統(tǒng)，提升遠(yuǎn)距離的管理效率。
4、 建立了完整的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)管理流程體系。從項(xiàng)目初期的地塊考察，到項(xiàng)目的物業(yè)管理，都建立了業(yè)務(wù)流程。這些業(yè)務(wù)流程內(nèi)容包括關(guān)鍵事項(xiàng)、每個事項(xiàng)的責(zé)任崗位、操作標(biāo)準(zhǔn)、需要留底的內(nèi)容等要求。通過業(yè)務(wù)管理的標(biāo)準(zhǔn)化、一體化，強(qiáng)化集團(tuán)控制能力，便于更多異地項(xiàng)目的管理能力的復(fù)制。
5、 優(yōu)化了薪酬考核體系。根據(jù)集團(tuán)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的發(fā)展現(xiàn)狀，將各職能專業(yè)人員納入規(guī)范的置業(yè)發(fā)展通道中，劃分嚴(yán)格的崗位等級，并與薪酬體系相匹配。結(jié)合專門的考核體系，使得員工的績效管理規(guī)范化、高效化。
6、 項(xiàng)目推廣。所有咨詢成果完成后，協(xié)助客戶進(jìn)行全新的管理方式推廣。從集團(tuán)到項(xiàng)目公司，逐級進(jìn)行宣灌。同時培訓(xùn)客戶的企業(yè)管理人員，以便能專業(yè)的操作整套管理體系，實(shí)現(xiàn)從“授之以魚”到“授之以漁”的轉(zhuǎn)變。
【項(xiàng)目效果】
通過多次的溝通、修訂，客戶的組織架構(gòu)、部門崗位設(shè)置和職責(zé)有了全新的提升。同時也為房地產(chǎn)業(yè)務(wù)管理流程的順利執(zhí)行打下了組織基礎(chǔ)?？蛻纛I(lǐng)導(dǎo)對此次咨詢項(xiàng)目給予了積極配合和高度評價。其管理變革效果主要體現(xiàn)在：
1、 明確并貫徹了集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略方向。
2、 明確了集團(tuán)組織架構(gòu)，并為集團(tuán)將來的多元化戰(zhàn)略準(zhǔn)備了接口，提供了人才、組織等方面的建議。
3、 明確了集團(tuán)各部門、各項(xiàng)目公司、崗位的職責(zé)和工作要求；管控體系的建立為集團(tuán)將來更多房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的運(yùn)作打下了組織基礎(chǔ)；也為集團(tuán)高層從日常工作中騰出精力考慮更多業(yè)務(wù)、更高層次的問題。
4、 建立了完整的業(yè)務(wù)管理流程體系，為集團(tuán)的高效運(yùn)行和管理提供了基礎(chǔ)。同時績效薪酬體系的配合，很好的體現(xiàn)了企業(yè)發(fā)展與員工個人發(fā)展的結(jié)合，提升了員工工作滿意度。
5、 規(guī)范了企業(yè)內(nèi)部管理方式。在集團(tuán)總部職能有收有放的情況下，需要對“收”的職能進(jìn)行加強(qiáng)，通過人員培訓(xùn)、換崗等方式達(dá)到目的。對于需要“放”的職能，集團(tuán)總部職能要加強(qiáng)監(jiān)督，特別是要按照流程規(guī)范進(jìn)行操作，定期檢查、核對。做到事前有計(jì)劃，事中有監(jiān)督，事后有獎罰。
