某集團(tuán)管控模式咨詢案例
文章來源：博納國際咨詢
一、項(xiàng)目背景
我們的客戶為一家國有集團(tuán)公司，管理著多家全資、控股和參股公司，其主營業(yè)務(wù)為發(fā)電，在對(duì)下屬公司管理過程中，集團(tuán)雖然無意間采用了扁平化的管理模式，但不同程度地卻患有國有集團(tuán)常見的三大病癥：“戰(zhàn)略迷失”、“組織臃腫”、“管理失控”。突出表現(xiàn)在：
“集而不團(tuán)”，整個(gè)集團(tuán)松散，缺乏整體管控，缺乏整體協(xié)調(diào)性；
集團(tuán)定位不清楚，“總部到底是干什么的？要做哪些事情？管理到什么程度”都不太明確；
集團(tuán)對(duì)二級(jí)公司管理缺乏章法，導(dǎo)致管理失控和下屬企業(yè)能力弱化，表現(xiàn)為集團(tuán)高度集權(quán)，將各子公司的管理權(quán)力收到總部上來，直接指揮子公司的工作。其后果是，總部面對(duì)管理幅度的劇增，并不能對(duì)子公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)提供很好的服務(wù)。實(shí)際上，這就是“該管的沒有管好，同時(shí)又管了不該管的”，總部管理上的“錯(cuò)位”和“越位”，直接導(dǎo)致各個(gè)子公司缺乏活力，以及對(duì)一線市場的適應(yīng)、反應(yīng)與開拓能力大為降低，經(jīng)營能力和主動(dòng)性大大弱化；
二級(jí)企業(yè)各自分割經(jīng)營，內(nèi)部沒有有力的協(xié)調(diào)，缺乏集中調(diào)度，難以形成合力，發(fā)揮整體優(yōu)勢。
二、問題分析
母子公司的關(guān)系是集團(tuán)管理普遍存在的問題，如何使母子公司既能形成規(guī)模與合力，又能充分發(fā)揮子公司的經(jīng)營自主權(quán)，是擺在集團(tuán)決策者面前的重大問題。解決這一問題的關(guān)鍵在于母公司對(duì)子公司的合理監(jiān)控。
重點(diǎn)解決以下問題：
1、“為什么而管？”，明確集團(tuán)公司管理的基本價(jià)值導(dǎo)向和管理原則；
2、“管什么？”，明確集團(tuán)公司應(yīng)該管理哪些關(guān)鍵管理要素（資產(chǎn)、產(chǎn)權(quán)、收益、戰(zhàn)略、文化、主要干部等）；
3、“管到什么程度”，如何確定集團(tuán)對(duì)二級(jí)公司的管控模式（U型？M型？H型？），使其具有一定的靈活性，又保證不失控？如何進(jìn)行集團(tuán)功能定位和集分權(quán)程度，優(yōu)化集團(tuán)總部的組織結(jié)構(gòu)，明晰部門職能和權(quán)限，明確崗位職責(zé)？
4.“如何管？”，如何建立對(duì)下屬公司的管理與監(jiān)控體系？（人、財(cái)、物、計(jì)劃、業(yè)績?cè)u(píng)估、信息等）
三、咨詢思路
1、并遵循以下原則
集團(tuán)總部應(yīng)把握戰(zhàn)略，財(cái)務(wù)監(jiān)控和操作干預(yù)的比例，使用不同手段優(yōu)化集團(tuán)核心資源配置、培育優(yōu)秀管理人才、制定有效的激勵(lì)機(jī)制，督促和幫助下屬業(yè)務(wù)單元提高經(jīng)營業(yè)績，為下屬企業(yè)提供附加值；
集團(tuán)下屬業(yè)務(wù)經(jīng)營單元主要是產(chǎn)權(quán)清晰，業(yè)務(wù)方向明確的法人企業(yè)或準(zhǔn)法人地位、獨(dú)立核算的事業(yè)部，這些業(yè)務(wù)經(jīng)營單元發(fā)展方向需符合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略；
集團(tuán)總部功能部門及業(yè)務(wù)經(jīng)營單元之間權(quán)責(zé)劃分明確，總部設(shè)若干副總裁并承擔(dān)其負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營與考核責(zé)任；
總部必須有能力對(duì)涉及集團(tuán)長期競爭優(yōu)勢的核心業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行協(xié)調(diào)與監(jiān)控；
總部機(jī)構(gòu)精干高效，并有靈活反應(yīng)能力和創(chuàng)新能力；
最大程度避免官僚行為及個(gè)人意志的作用。
2、在此基礎(chǔ)上提出了管理模式調(diào)整的方向：
建立介于財(cái)務(wù)管理型和戰(zhàn)略管理型之間的混合式的集團(tuán)管理模式，明確了投資中心－利潤中心－成本中心三級(jí)經(jīng)濟(jì)責(zé)任體系。
強(qiáng)化總部功能
— 集團(tuán)總部的角色應(yīng)集中于管理整個(gè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)組合、促進(jìn)業(yè)務(wù)單元的業(yè)績改進(jìn)和最大程度利用集團(tuán)資源投資發(fā)展；
— 集團(tuán)總部的職能部門應(yīng)該高效、精簡，并著力于發(fā)展由產(chǎn)業(yè)推動(dòng)的戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)計(jì)劃及人力資源管理的技能；
— 總部應(yīng)該通過對(duì)業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略及經(jīng)營計(jì)劃的嚴(yán)格審查和考核，并通過提供有效的激勵(lì)機(jī)制來指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營，而不是通過對(duì)日常運(yùn)作的干預(yù)；
— 集團(tuán)總部應(yīng)集中資金管理，實(shí)施集中融資；各業(yè)務(wù)單元的財(cái)務(wù)系統(tǒng)應(yīng)歸集團(tuán)財(cái)務(wù)部的直接領(lǐng)導(dǎo)；
— 合理設(shè)置投資、利潤和成本中心，調(diào)整考核指標(biāo)，更多引入市場機(jī)制，使二級(jí)經(jīng)營單位。
3、設(shè)計(jì)了集團(tuán)總部的組織結(jié)構(gòu)
根據(jù)集團(tuán)總部定位，設(shè)計(jì)了三層管理體系的組織結(jié)構(gòu)：決策指揮層、職能支持層、經(jīng)營運(yùn)作層；對(duì)總部各部門的職能進(jìn)行了明確界定，并進(jìn)行定編定崗，確定了關(guān)鍵崗位的崗位職責(zé)和說明。
4.構(gòu)建了集團(tuán)對(duì)下屬公司的管理與監(jiān)控體系
分別設(shè)計(jì)了母公司對(duì)各類子公司（全資、控股、參股）的管理權(quán)限
設(shè)計(jì)戰(zhàn)略規(guī)劃管理、重大決策管理、投資論證等關(guān)鍵流程
建立五大控制體系
人力資源管理與控制體系：
— 干部任免管理體系
— 集團(tuán)總部對(duì)下屬企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系
— 下屬公司經(jīng)營者激勵(lì)體系等
計(jì)劃管理與控制體系：
— 計(jì)劃管理組織
— 計(jì)劃管理流程
— 經(jīng)營計(jì)劃監(jiān)控與分析等
財(cái)務(wù)管理與控制體系：
— 財(cái)務(wù)管理體制
— 財(cái)務(wù)管理組織
— 財(cái)務(wù)預(yù)算
— 資金管理、內(nèi)部結(jié)算
— 資產(chǎn)管理等
審計(jì)控制體系：
— 內(nèi)外部財(cái)務(wù)審計(jì)
— 管理審計(jì)
信息控制體系：
— 明確總部需要的信息統(tǒng)計(jì)和管理報(bào)告
5、有關(guān)培訓(xùn)
根據(jù)客戶和項(xiàng)目需要，組織進(jìn)行了多次管理培訓(xùn)，內(nèi)容涉及到管理理念、方法、技能，有效地進(jìn)行了知識(shí)的轉(zhuǎn)移，很好地統(tǒng)一了客戶各級(jí)經(jīng)理的認(rèn)識(shí)，提高了客戶經(jīng)理們的管理技能，對(duì)于很好地貫徹集團(tuán)化管理提供了保障。
四、客戶評(píng)價(jià)
我們非常高興能夠選擇博納國際咨詢集團(tuán)為我們提供咨詢服務(wù)，顧問組對(duì)行業(yè)的理解、專業(yè)、系統(tǒng)、深入的分析和周密的謀劃，在集團(tuán)公司管理模式設(shè)計(jì)上給予我們很大的幫助，在總部組織構(gòu)架和管控體系上給予我們很具實(shí)操性的咨詢方案，并指導(dǎo)我們有效實(shí)施。更重要的是，通過咨詢，是公司全體經(jīng)理人員的經(jīng)營管理觀念發(fā)生了很大的變化。
我們的客戶為一家國有集團(tuán)公司，管理著多家全資、控股和參股公司，其主營業(yè)務(wù)為發(fā)電，在對(duì)下屬公司管理過程中，集團(tuán)雖然無意間采用了扁平化的管理模式，但不同程度地卻患有國有集團(tuán)常見的三大病癥：“戰(zhàn)略迷失”、“組織臃腫”、“管理失控”。突出表現(xiàn)在：
“集而不團(tuán)”，整個(gè)集團(tuán)松散，缺乏整體管控，缺乏整體協(xié)調(diào)性；
集團(tuán)定位不清楚，“總部到底是干什么的？要做哪些事情？管理到什么程度”都不太明確；
集團(tuán)對(duì)二級(jí)公司管理缺乏章法，導(dǎo)致管理失控和下屬企業(yè)能力弱化，表現(xiàn)為集團(tuán)高度集權(quán)，將各子公司的管理權(quán)力收到總部上來，直接指揮子公司的工作。其后果是，總部面對(duì)管理幅度的劇增，并不能對(duì)子公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)提供很好的服務(wù)。實(shí)際上，這就是“該管的沒有管好，同時(shí)又管了不該管的”，總部管理上的“錯(cuò)位”和“越位”，直接導(dǎo)致各個(gè)子公司缺乏活力，以及對(duì)一線市場的適應(yīng)、反應(yīng)與開拓能力大為降低，經(jīng)營能力和主動(dòng)性大大弱化；
二級(jí)企業(yè)各自分割經(jīng)營，內(nèi)部沒有有力的協(xié)調(diào)，缺乏集中調(diào)度，難以形成合力，發(fā)揮整體優(yōu)勢。
二、問題分析
母子公司的關(guān)系是集團(tuán)管理普遍存在的問題，如何使母子公司既能形成規(guī)模與合力，又能充分發(fā)揮子公司的經(jīng)營自主權(quán)，是擺在集團(tuán)決策者面前的重大問題。解決這一問題的關(guān)鍵在于母公司對(duì)子公司的合理監(jiān)控。
重點(diǎn)解決以下問題：
1、“為什么而管？”，明確集團(tuán)公司管理的基本價(jià)值導(dǎo)向和管理原則；
2、“管什么？”，明確集團(tuán)公司應(yīng)該管理哪些關(guān)鍵管理要素（資產(chǎn)、產(chǎn)權(quán)、收益、戰(zhàn)略、文化、主要干部等）；
3、“管到什么程度”，如何確定集團(tuán)對(duì)二級(jí)公司的管控模式（U型？M型？H型？），使其具有一定的靈活性，又保證不失控？如何進(jìn)行集團(tuán)功能定位和集分權(quán)程度，優(yōu)化集團(tuán)總部的組織結(jié)構(gòu)，明晰部門職能和權(quán)限，明確崗位職責(zé)？
4.“如何管？”，如何建立對(duì)下屬公司的管理與監(jiān)控體系？（人、財(cái)、物、計(jì)劃、業(yè)績?cè)u(píng)估、信息等）
三、咨詢思路
1、并遵循以下原則
集團(tuán)總部應(yīng)把握戰(zhàn)略，財(cái)務(wù)監(jiān)控和操作干預(yù)的比例，使用不同手段優(yōu)化集團(tuán)核心資源配置、培育優(yōu)秀管理人才、制定有效的激勵(lì)機(jī)制，督促和幫助下屬業(yè)務(wù)單元提高經(jīng)營業(yè)績，為下屬企業(yè)提供附加值；
集團(tuán)下屬業(yè)務(wù)經(jīng)營單元主要是產(chǎn)權(quán)清晰，業(yè)務(wù)方向明確的法人企業(yè)或準(zhǔn)法人地位、獨(dú)立核算的事業(yè)部，這些業(yè)務(wù)經(jīng)營單元發(fā)展方向需符合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略；
集團(tuán)總部功能部門及業(yè)務(wù)經(jīng)營單元之間權(quán)責(zé)劃分明確，總部設(shè)若干副總裁并承擔(dān)其負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營與考核責(zé)任；
總部必須有能力對(duì)涉及集團(tuán)長期競爭優(yōu)勢的核心業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行協(xié)調(diào)與監(jiān)控；
總部機(jī)構(gòu)精干高效，并有靈活反應(yīng)能力和創(chuàng)新能力；
最大程度避免官僚行為及個(gè)人意志的作用。
2、在此基礎(chǔ)上提出了管理模式調(diào)整的方向：
建立介于財(cái)務(wù)管理型和戰(zhàn)略管理型之間的混合式的集團(tuán)管理模式，明確了投資中心－利潤中心－成本中心三級(jí)經(jīng)濟(jì)責(zé)任體系。
強(qiáng)化總部功能
— 集團(tuán)總部的角色應(yīng)集中于管理整個(gè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)組合、促進(jìn)業(yè)務(wù)單元的業(yè)績改進(jìn)和最大程度利用集團(tuán)資源投資發(fā)展；
— 集團(tuán)總部的職能部門應(yīng)該高效、精簡，并著力于發(fā)展由產(chǎn)業(yè)推動(dòng)的戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)計(jì)劃及人力資源管理的技能；
— 總部應(yīng)該通過對(duì)業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略及經(jīng)營計(jì)劃的嚴(yán)格審查和考核，并通過提供有效的激勵(lì)機(jī)制來指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營，而不是通過對(duì)日常運(yùn)作的干預(yù)；
— 集團(tuán)總部應(yīng)集中資金管理，實(shí)施集中融資；各業(yè)務(wù)單元的財(cái)務(wù)系統(tǒng)應(yīng)歸集團(tuán)財(cái)務(wù)部的直接領(lǐng)導(dǎo)；
— 合理設(shè)置投資、利潤和成本中心，調(diào)整考核指標(biāo)，更多引入市場機(jī)制，使二級(jí)經(jīng)營單位。
3、設(shè)計(jì)了集團(tuán)總部的組織結(jié)構(gòu)
根據(jù)集團(tuán)總部定位，設(shè)計(jì)了三層管理體系的組織結(jié)構(gòu)：決策指揮層、職能支持層、經(jīng)營運(yùn)作層；對(duì)總部各部門的職能進(jìn)行了明確界定，并進(jìn)行定編定崗，確定了關(guān)鍵崗位的崗位職責(zé)和說明。
4.構(gòu)建了集團(tuán)對(duì)下屬公司的管理與監(jiān)控體系
分別設(shè)計(jì)了母公司對(duì)各類子公司（全資、控股、參股）的管理權(quán)限
設(shè)計(jì)戰(zhàn)略規(guī)劃管理、重大決策管理、投資論證等關(guān)鍵流程
建立五大控制體系
人力資源管理與控制體系：
— 干部任免管理體系
— 集團(tuán)總部對(duì)下屬企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系
— 下屬公司經(jīng)營者激勵(lì)體系等
計(jì)劃管理與控制體系：
— 計(jì)劃管理組織
— 計(jì)劃管理流程
— 經(jīng)營計(jì)劃監(jiān)控與分析等
財(cái)務(wù)管理與控制體系：
— 財(cái)務(wù)管理體制
— 財(cái)務(wù)管理組織
— 財(cái)務(wù)預(yù)算
— 資金管理、內(nèi)部結(jié)算
— 資產(chǎn)管理等
審計(jì)控制體系：
— 內(nèi)外部財(cái)務(wù)審計(jì)
— 管理審計(jì)
信息控制體系：
— 明確總部需要的信息統(tǒng)計(jì)和管理報(bào)告
5、有關(guān)培訓(xùn)
根據(jù)客戶和項(xiàng)目需要，組織進(jìn)行了多次管理培訓(xùn)，內(nèi)容涉及到管理理念、方法、技能，有效地進(jìn)行了知識(shí)的轉(zhuǎn)移，很好地統(tǒng)一了客戶各級(jí)經(jīng)理的認(rèn)識(shí)，提高了客戶經(jīng)理們的管理技能，對(duì)于很好地貫徹集團(tuán)化管理提供了保障。
四、客戶評(píng)價(jià)
我們非常高興能夠選擇博納國際咨詢集團(tuán)為我們提供咨詢服務(wù)，顧問組對(duì)行業(yè)的理解、專業(yè)、系統(tǒng)、深入的分析和周密的謀劃，在集團(tuán)公司管理模式設(shè)計(jì)上給予我們很大的幫助，在總部組織構(gòu)架和管控體系上給予我們很具實(shí)操性的咨詢方案，并指導(dǎo)我們有效實(shí)施。更重要的是，通過咨詢，是公司全體經(jīng)理人員的經(jīng)營管理觀念發(fā)生了很大的變化。
