集團(tuán)管控咨詢
文章來(lái)源：博納國(guó)際咨詢
集團(tuán)管控中存在的主要問(wèn)題
●集團(tuán)公司治理結(jié)構(gòu)不完善，缺乏有效的激勵(lì)和約束機(jī)制；
●總部對(duì)分、子公司的高層管理人員如何管控、考核、激勵(lì)；
●集團(tuán)公司組織架構(gòu)存在缺陷，總部戰(zhàn)略管理能力無(wú)法發(fā)揮，集團(tuán)模式名存實(shí)亡；
●集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)和分、子公司的部門設(shè)置，不適應(yīng)管控要求，或者效率太低；
●對(duì)外擴(kuò)張時(shí)，總部管理模式無(wú)法輸出，分、子公司各行其是，無(wú)法實(shí)現(xiàn)復(fù)制效應(yīng)；
●總部與分、子公司的管理權(quán)責(zé)不清晰，母子公司的權(quán)限邊界劃分不清楚；
●分、子公司與母公司之間存在嚴(yán)重的利益博弈情況，根本不能形成戰(zhàn)略協(xié)同；
●集團(tuán)兼并收購(gòu)過(guò)程后無(wú)法實(shí)現(xiàn)深度整合，管理無(wú)序，內(nèi)部資源配置混亂，整體效率低下；
●分、子公司的財(cái)務(wù)管理失控，總部對(duì)分、子公司的稽核與控制體系混亂；
●由于主觀和客觀原因，分、子公司在預(yù)算和預(yù)算執(zhí)行上，存在嚴(yán)重虛妄和不實(shí)；
●總部難以對(duì)分、子公司的運(yùn)營(yíng)實(shí)現(xiàn)（經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、資金管理、高級(jí)人事管理等）有效監(jiān)控……
咨詢目標(biāo)：
博納咨詢集團(tuán)可提供的集團(tuán)管控咨詢服務(wù)內(nèi)容 (具體咨詢內(nèi)容根據(jù)客戶的實(shí)際情況進(jìn)行組合或補(bǔ)充)
通過(guò)訪談、問(wèn)卷調(diào)查和標(biāo)桿分析來(lái)發(fā)現(xiàn)當(dāng)前集團(tuán)管理中的主要問(wèn)題所在；
集團(tuán)總體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)策略規(guī)劃或梳理；
股權(quán)關(guān)系梳理，建立科學(xué)有效的持股關(guān)系、股權(quán)結(jié)構(gòu)和治理結(jié)構(gòu)；
集團(tuán)管控模式規(guī)劃，明確總部功能定位以及對(duì)各業(yè)務(wù)單元的管控關(guān)系；
將總部功能定位按職能和流程細(xì)化到部門，設(shè)計(jì)目標(biāo)組織架構(gòu)、過(guò)渡方案及過(guò)渡策略， 描述集團(tuán)總部部門使命和職責(zé)，并定崗定編；
對(duì)集團(tuán)總部各管控職能進(jìn)行優(yōu)化，明確劃分集團(tuán)總部與業(yè)務(wù)單元的職能分工和權(quán)限，并明確關(guān)鍵職能 在總部和各業(yè)務(wù)單元間的接口；
完善戰(zhàn)略管理、投資管理、計(jì)劃/預(yù)算、外派董監(jiān)事管理等關(guān)鍵管控流程與制度；
業(yè)務(wù)單元/下屬企業(yè)業(yè)績(jī)管理與其高級(jí)管理人員激勵(lì)方案設(shè)計(jì)；
集團(tuán)企業(yè)文化規(guī)劃與實(shí)施咨詢；
適應(yīng)未來(lái)集團(tuán)化管理要求的人才隊(duì)伍建設(shè)規(guī)劃；
方案實(shí)施指導(dǎo)，確保方案用起來(lái)，用得好。
集團(tuán)管控咨詢體系
管理咨詢案例
某集團(tuán)管控模式咨詢案例
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